2021年，云南省投资（zī）控股集团有限公司（以下（xià）简称“云投（tóu）集团”）成功荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这（zhè）一里程碑式的成就标志着云南省首次涌（yǒng）现出一家（jiā）世（shì）界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位，这（zhè）一连续两年上升的成绩是云南省企业发展史上的重要里（lǐ）程碑。然而（ér），云（yún）投集团是否已实现（xiàn）了（le）“从优秀到卓越”的（de）跨越呢？

作（zuò）为云南（nán）省属大型（xíng）企业，云投集团是云南省经济稳（wěn）定发展的重要（yào）支柱，凭借明显的资金、技术和规模（mó）优势在（zài）行业中（zhōng）占（zhàn）据显要地位。在（zài）行业（yè）资源（yuán）整合（hé）、集成（chéng）创新（xīn）和（hé）对配套产业的拉动作（zuò）用（yòng）方面，云投集团展（zhǎn）现出强大的（de）能（néng）力。云投集团（tuán）已成为云南省现代产业发展的顶梁柱。

文（wén）章旨在探讨云（yún）投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则深入分析其关键成功路径；若还未实现跨越，则探索其潜（qián）在的跨越（yuè）之道。无论（lùn）何种情况（kuàng），这（zhè）些研究成果都将为云南省其他（tā）国（guó）企提供借（jiè）鉴和参考，助（zhù）力实（shí）现国企（qǐ）的高质量发（fā）展。 

一、研（yán）究方（fāng）法和结论

在介绍文章研究方法之前，先介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的独特（tè）之处。本书是一本不可或缺的（de）经典著作，与中（zhōng）文书名不太一样，这本书其（qí）实探讨的（de）是一家（jiā）业（yè）绩平平的公司如何实现从“平（píng）庸”到卓（zhuó）越的跨越，这里的“good”并非我们理（lǐ）解的“优秀”，可（kě）以理（lǐ）解为有一定（dìng）成（chéng）绩，但仍处于平（píng）庸状态。与通常（cháng）的商业畅销书研（yán）究明（míng）星企业的兴起历程（chéng）并（bìng）总结其成（chéng）功原因不（bú）同，本书提供了一种严（yán）谨的方法，通过分析和揭（jiē）示那些实现成功跨越（yuè）的（de）企（qǐ）业的共同特（tè）征，提出企业（yè）“从优（yōu）秀到（dào）卓越”必（bì）备的管理要素。

柯（kē）林斯团（tuán）队采用了独特的（de）研究方（fāng）法：一（yī）是（shì）严格界定“Good to Great”的标准：公司要有30年以上的历史，前15年，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平（足（zú）够平庸）；而（ér）后15年，累积股（gǔ）票收益率要达（dá）到市（shì）场平均水平的3倍以（yǐ）上（足够卓越）。

二是精（jīng）心挑选（xuǎn）出两组对（duì）照（zhào）公（gōng）司，设置对照组（zǔ）。第一组从来没（méi）有实现（xiàn）跨越；第二组是未能保持卓（zhuó）越的（de）公司，昙花一现（xiàn）。柯林（lín）斯团队的任务，就是要找出究竟（jìng）有哪些管（guǎn）理要素（sù），是（shì）实现跨越的公司都具备的，同时两组对照（zhào）公司都不具备。整个研究工作耗时5年，他们最终得出一个激动人（rén）心的结论：“从优秀到（dào）卓越”，确实是（shì）有章可（kě）循的。

我们选取云投集团作为（wéi）研究对（duì）象的原因，一（yī）是（shì）云投集团是云南省首家（jiā）“世（shì）界（jiè）500强”企业，具有较强的（de）代表性；二（èr）是云（yún）投集团具（jù）备省属国企普遍的特点（diǎn），具有较大的（de）参考性；三是云（yún）投（tóu）集团已有（yǒu）26年的发展历史，具有（yǒu）较（jiào）长（zhǎng）周期，其发展排（pái）除偶（ǒu）然的运气成分，以及个别领导（dǎo）人的（de）因（yīn）素。

鉴于2007年由云（yún）南省开发（fā）投资有限（xiàn）公司（sī）更（gèng）名为云（yún）投集团（tuán），集团定位也随之改变（biàn），故（gù）我们选取2008年-2022年《财富》世（shì）界500强榜单中（zhōng）分布在中国的企（qǐ）业（包（bāo）括中国香港（gǎng）和（hé）中国台湾（wān）），计算它们（men）的净（jìng）资产收益率ROE的中位值作为市场水（shuǐ）平，用（yòng）云投集团的ROE与之对（duì）比。

借鉴柯林斯的标准，我（wǒ）们界定“从优秀（xiù）到卓（zhuó）越”的标（biāo）准是（shì）：前8年（2007-2014年）公司（sī）的ROE必须小（xiǎo）于或等于市（shì）场（chǎng）ROE的（de）中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必须（xū）达到市场ROE中位值的3倍。同时（shí）满（mǎn）足这两个条件，说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这15年的发展历（lì）程中，未能跨越（yuè）至卓越的状态，始终（zhōng）停留在“good”水（shuǐ）平上。与（yǔ）市场中位值（zhí）相比，云投集团跨越（yuè）卓越之（zhī）路还很遥远（yuǎn），亟需在关键要素上进（jìn）行深入思（sī）考和重大改（gǎi）进。

用（yòng）云投集团营收（shōu）增长率（lǜ）与世界500强分布在中（zhōng）国（guó）的企业的（de）营收（shōu）增长率对比发（fā）现，云投集团在（zài）2007-2014年排名稳定靠前，营收也处（chù）于高（gāo）速增（zēng）长（zhǎng）阶段。2014年以（yǐ）后，营收（shōu）增速变慢，排名较为波动（dòng）。

 

用（yòng）云（yún）投集团净利润增长率（lǜ）与世界500强分布在中国的（de）企业（yè）的（de）净利润增长率对比发现，云投（tóu）集团净利（lì）润（rùn）增长率（lǜ）较为波动（dòng），在2007-2011年这（zhè）个阶段，排（pái）名靠前（qián）。而2011年之（zhī）后（hòu），排名（míng）较（jiào）为波动，净利润增速不（bú）稳定。

二、云投集团现状分析

云投集团是（shì）云（yún）南省政府的（de）投资（zī）主体、融（róng）资平台和（hé）经营实体，经营业务（wù）范围包括（kuò）经营和管（guǎn）理省级基本建设资金和省级专项建设基（jī）金，投资（zī）涉（shè）及（jí）信息产业、金（jīn）融、大健康、铁路建设运营（yíng）、能源、石（shí）化（huà）燃气、文（wén）化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务布局多元不相关

云投集团三大收入来源是（shì）商贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务（wù）的贸易业务主要由云（yún）南能投下属的（de）云南（nán）能投物流有限公司、云（yún）南能投对外能源（yuán）合作开发有限公司和云南能源达进（jìn）出口有限公司负责（zé）运营，开展的能源贸易品种主要包括钢材、煤炭（tàn）、金属、建筑（zhù）材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长，但各产品毛利率仍（réng）处于较低水平。

2、制造业（yè）收入包（bāo）含民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆业务（wù）运营主体为戎合（hé）控股。贵金（jīn）属业（yè）务（wù）由（yóu）贵研铂业（yè）负责运营（yíng）。林纸产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经营主体主要包括云南石化下属云南云投版纳石化有限（xiàn）责任公（gōng）司和云投（tóu）中裕能源。云南石化贸易业务毛利率（lǜ）低（dī），加之（zhī）负债水（shuǐ）平较高，2021 年仍为（wéi）亏损状（zhuàng）态。

由于其主营业务多元不相关，以及涉足行（háng）业的（de）广泛（fàn）性和（hé）企业数量（liàng）的多样性，导致决策链条（tiáo）冗（rǒng）长（zhǎng），面临巨大的管理压力。同时对多元业务的管控较为行政化，放权授权（quán）机制欠缺。此（cǐ）外，主营业务的毛利率较（jiào）低，市场竞争力较弱，许多业务虽然增加了收入，但未能实现（xiàn）相应的利润增长。 

（二）贡献（xiàn）经营性现金流的产业（yè）有限

值得注（zhù）意的（de）是，云（yún）投（tóu）集团未向云南能投、贵研铂业、戎（róng）合控（kòng）股（2023年（nián）已出让）、云南金（jīn）控、股（gǔ）权公司派驻董事和（hé）高级管（guǎn）理（lǐ）人（rén）员，因此对上述公司管控能（néng）力一般。剥离（lí）这些（xiē）公司后（hòu），云投（tóu）集团（tuán）实力大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起（qǐ）持续呈亏损状态，云南（nán）医投（tóu）、云南石化自 2016 年起持续（xù）呈亏损状态。云（yún）南铁投或是云投集团利润贡（gòng）献（xiàn）来源。

通过（guò）数据分析（xī）发（fā）现，云（yún）南能投集团对云（yún）投集团经（jīng）营性现金流（liú）净额贡献较（jiào）大，贡献率（lǜ）连续5年超过55%，云南能投是云（yún）投集（jí）团主要的经营性现（xiàn）金流来源。若再剔除其他（tā）管（guǎn）控能（néng）力一般的公司，可以预（yù）见，云（yún）投集团（tuán）的自身的造血能力弱（ruò），经营（yíng）性现金流不（bú）佳。

（三）吸引产业（yè）领军人物的机制（zhì）有（yǒu）待形成

云投集团在业务上拥有广泛（fàn）多元的覆（fù）盖，但根据过往招聘信息分析，其（qí）市场（chǎng）化方式吸引产业领（lǐng）军人物的做法（fǎ）相（xiàng）对较少，同时其激（jī）励约束机（jī）制也显得相（xiàng）对滞后。考虑到云投（tóu）集团所（suǒ）涉及（jí）的（de）业务多为（wéi）市场化业务，并面（miàn）临充（chōng）分竞争（zhēng）的市场（chǎng），为了承担省属（shǔ）国企的功能定（dìng）位，必须进行相应调整（zhěng）。这包（bāo）括（kuò）采用市场化的方式选聘领导人（rén），建（jiàn）设高水平的人（rén）才高地，摒弃行政化（huà）的观念，不受（shòu）论资排辈的约束，真正落实“职业经（jīng）理人赛（sài）马不（bú）相（xiàng）马（mǎ）”的机制。

云投集团的企业负责人应（yīng）该是最懂产业运营的资深经理人，必（bì）须以选贤任（rèn）能为原则（zé），全球招（zhāo）募行业领（lǐng）军人物，彰（zhāng）显国企（qǐ）的担（dān）当（dāng）精神，实（shí）现高质量的（de）转型发展。 

三、云投集团的跨（kuà）越之道

柯林斯团队（duì）经过5年的（de）研究，确（què）定（dìng）了企业（yè）实（shí）现跨（kuà）越的关（guān）键要（yào）素（sù），分别是第五级经（jīng）理人、刺猬理念和飞轮效（xiào）应。针对云投集团，我们（men）可以探（tàn）讨如（rú）何应用这三个关键因（yīn）素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根（gēn）本来说，人事决（jué）策对企业的影响（xiǎng）力最大，决定生（shēng）产力的是人，国企领导人（rén）是企业的塑造师，也是企业的天花板。具有企业家精神（shén）的领导（dǎo），对应的（de）关键词（cí）就是（shì）第五（wǔ）级经理人，也就是（shì）处于（yú）能（néng）力（lì）金字塔最顶端（duān）的领导者。但他们和叱（chì）咤风云的商界精英完全不同，他们（men）一般都具有双重（chóng）人格特（tè）质：极度谦（qiān）逊的为人和极度坚定的意志。

极（jí）度谦逊的（de）为人，意味着不以自（zì）我（wǒ）为（wéi）中心，不会（huì）自我（wǒ）膨（péng）胀（zhàng），所追求（qiú）的是实现崇高的目标，而不是个人的（de）财富和（hé）名（míng）气；

极度（dù）坚定的意（yì）志（zhì），意味着他有极强的自（zì）我（wǒ）驱动（dòng）力，有为了实现（xiàn）伟大目标而扫除（chú）一（yī）切障（zhàng）碍的决心和勇气。

这（zhè）种人格特（tè）质造就了一种独特（tè）的归因（yīn）模（mó）式：取得成功时（shí）把（bǎ）功（gōng）劳归于别（bié）人或者运气，遇到挫折时从自己身（shēn）上找原（yuán）因。

在现代企业管理中，第5级经（jīng）理人是通（tōng）过阶梯式培（péi）养（yǎng）来（lái）发展的。企业采用（yòng）逐级培养的方式，从第1级到第5级（jí）逐步提升（shēng），形成了一（yī）个相互支撑（chēng）的发展体（tǐ）系。这（zhè）种阶梯培养模（mó）式有助于（yú）确保企业高层管理团队的稳定性和连（lián）续性，同时为组织内部（bù）培养（yǎng）和选拔高素质的领导人才提供了（le）有（yǒu）效的机制和平台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美（měi）国通用（yòng）电气公司（General Electric，简称（chēng）GE）作为百年企业（yè），积淀了众多辉煌成就，其成功（gōng）的背（bèi）后离（lí）不开卓（zhuó）越的人才战略。多年来，GE始终注重人（rén）才的培（péi）养（yǎng）和发展，这一持续而（ér）专注的战（zhàn）略投入为（wéi）其取得了显著的（de）业绩。优秀的人才（cái）战略（luè）成为GE不断前进、持续繁（fán）荣（róng）的支（zhī）撑力量，使其能够（gòu）在不断变革的（de）市（shì）场竞争中（zhōng）保持领（lǐng）先地（dì）位，持（chí）续拓展业务领（lǐng）域，为（wéi）企（qǐ）业的长期（qī）发（fā）展奠定（dìng）了坚实（shí）的基础（chǔ）。

培养长期稳定的公（gōng）司领导层（céng），是GE公司能够持续快（kuài）速发展的关键。GE公司有一支具有战略眼光（guāng）、丰（fēng）富经（jīng）验和出色领导能（néng）力的团（tuán）队。这（zhè）个班（bān）子的（de）突出特点（diǎn）是（shì）：

一是精干高（gāo）效；

二是结构合理。公司最高领导（dǎo）层是从（cóng）不同业（yè）务部门晋（jìn）升上来的，具有不同的（de）专业（yè）知识、不同的业务（wù）经（jīng）验或领导方式；

三（sān）是授权到位。公司（sī）班子领导成员各负其责，各（gè）司其职，每（měi）个成员都集中精（jīng）力管好自己负责的（de）工作；

四是相对稳定，每位董事长平均任职13.75年（nián）。

一个优秀的管理者“可以（yǐ）提升整个团队的业（yè）绩”。GE在培养公司高层管理人（rén）才上，舍得花本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的培训（xùn），总共培训了约（yuē）6000名（míng）高级管理人员。

第一个层次，是培训（xùn）各部门和分公司选（xuǎn）拔推荐的（de）有（yǒu）发（fā）展潜力（lì）的32-35岁年龄段的专业（yè）和管理人员（yuán），为（wéi）公司主（zhǔ）管（guǎn）级的管理（lǐ）人员队伍提供后备人才；

第二个（gè）层次，是培（péi）训36-38岁年龄段的主管级的专（zhuān）业和管理人员，为公司（sī）高级主管级管理人员队伍提供后（hòu）备人才；

第三（sān）个层次，是培训40-50岁年龄（líng）段的高级主管（guǎn）级管理（lǐ）人员，为公司（sī）副（fù）总裁级（jí）高级管理人员队（duì）伍（wǔ）提（tí）供后备人才（cái）。

这种（zhǒng）“金字（zì）塔”式的人才培训结构，培养造就了GE公（gōng）司具有（yǒu）世界一流水平的高级管理人员队伍，特别（bié）是各部（bù）门（mén）的CEO。 

跨（kuà）越之道（dào）二：高度聚焦主业，发挥（huī）核心优势（shì）

第二（èr）个（gè）关键因素是专注于一项重（chóng）大任务。柯林斯的研究（jiū）发（fā）现，那些未能成功（gōng）跨越（yuè）的公（gōng）司往往试图（tú）同时进（jìn）行多个任务（wù），但由于缺（quē）乏一致性和耐心，最（zuì）终导（dǎo）致（zhì）失败。而（ér）卓越的（de）公（gōng）司则专注于一项重大任务，并坚持不懈地追求。虽然（rán）这看起来很简单（dān），但（dàn）实际上需要从三个方（fāng）面进（jìn）行（háng）深入思考：

一是我们需要确定自（zì）己最（zuì）擅长的（de）事情是什么。这（zhè）需要对组织的核（hé）心能力（lì）和优势进行准（zhǔn）确定位，明确在哪个领域具有独特的（de）竞（jìng）争优势。

二是我（wǒ）们需要确定对（duì）什么事情最感（gǎn）兴趣。这涉及到组织（zhī）的价值观（guān）和使命，以及领导者（zhě）和团队成（chéng）员的兴趣和激情所在。通过（guò）与（yǔ）组（zǔ）织的愿景和目标相契合，可以增强团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考（kǎo）如何从这项任务中获得最大回报。这（zhè）需要进行（háng）全面的战略（luè）规划和资源分配，以确保在实（shí）施过程中能够（gòu）最大限度地（dì）实现经济（jì）和社（shè）会效益（yì）。同时，还需要考虑如何持续创新（xīn）和（hé）优化，以提高任务执行的效率和成果。

这三个问题就像是三（sān）个圆环，企业（yè）最应该去干的那一件大（dà）事（shì），就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体（tǐ）系

迪士（shì）尼（ní）公司的产业逻辑（jí）是一个开放而又立体交叉的（de）模式，以动漫影视为龙（lóng）头（tóu），将相关业务迅速扩展（zhǎn）到其他领域，构成（chéng）了迪士（shì）尼的产（chǎn）业链身部分，进而发（fā）挥交叉促销的效用。迪士尼业务看似多元分散，实（shí）则是（shì）高度相关的。

迪士尼（ní）通过（guò）IP的长期积累，将这些IP运用到（dào）各（gè）个领域，包括电影、电视剧、主题公园（yuán）、游（yóu）戏、消费品等，形成了一（yī）个完整（zhěng）的产业（yè）链。

迪士尼的产业体系有以下四个特点：

一（yī）是内容为王，迪士尼拥有超过（guò） 2000 个（gè）角色和（hé）无数故事（shì），涵盖了不同年龄（líng）段、文化圈层（céng）和国界（jiè）的（de）观众，通过优秀的（de）讲故事能力来（lái）吸（xī）引和留住用户。

二是品牌忠（zhōng）诚度，迪士（shì）尼利用怀旧（jiù）营销和情感连接来培养用户对其品牌（pái）的（de）认（rèn）同和喜爱，通过多种体（tǐ）验方式来满足（zú）用户的需求（qiú）和期望。

三是（shì）多元（yuán）化收入，迪士尼（ní）通过不（bú）同（tóng）的业务领域和（hé）渠道来实现其内容和（hé） IP 的多次变现（xiàn），形成了稳定而持续的收入来源。

四是战（zhàn）略收购，迪士（shì）尼通（tōng）过收购皮（pí）克（kè）斯、漫威、卢卡斯影业等知名公司（sī）来扩大其内（nèi）容（róng）库和（hé）市场份额，增强其竞争力和创新力。 

跨越之道三：构建系统业（yè）务逻辑，打造飞轮效应（yīng）

第（dì）三（sān）个关键因素，就是飞（fēi）轮效应，它是实现跨越的动（dòng）力（lì）机（jī）制。实现（xiàn）跨越靠的是朝一个方向持续（xù）不断（duàn）地推动轮（lún）子，是（shì）所有努（nǔ）力的合力最终让轮子飞转起来。这些变革不是（shì）声势浩大（dà）的（de）宣布某个宏（hóng）伟计划、实施某项重要并（bìng）购、进军某个全新领域等，而是悄然发生的，有可能连（lián）当事（shì）人都没（méi）有发觉。

案例三：亚马（mǎ）逊的“飞轮理论（lùn）”

亚马逊（xùn）的成长轨迹是飞轮（lún）效（xiào）应的典型示范。从1997年上（shàng）市开始，公司连续（xù）十多年处于亏损状态，直到（dào）2015年才开始盈利。在（zài）此之（zhī）后，亚马逊市值迅速增长。

亚马逊（xùn）通过坚持（chí）重视客户体验、培（péi）育第三方卖家、提供云服务等（děng）费力（lì）的策（cè）略，构建了一个完整而庞大的业务（wù）逻辑，这在很长（zhǎng）一段时间内并（bìng）未带（dài）来现金收（shōu）入。这些策略相互协作（zuò），默默积累动量，最终使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要素组（zǔ）成：

一是客户体验：通过（guò）提供便（biàn）捷（jié）的（de）购物体验、广泛的商（shāng）品选（xuǎn）择（zé）、高品质的服务以及快速的配送，吸（xī）引更多的客户。

二是（shì）丰富的产品与服务：通过（guò）不断（duàn）扩（kuò）展产品和（hé）服务（wù），满足用户多样化的需求，进一步增强客户黏性和忠诚（chéng）度。

三是引入第三（sān）方（fāng）卖家：亚马逊（xùn）积极吸引（yǐn）第三方（fāng）卖（mài）家加入平台，丰富商品种类，扩大（dà）产（chǎn）品选（xuǎn）择，增加销售额，形成良性循环。 

综上（shàng）所（suǒ）述，本文（wén）采用《从优秀到卓越》的研究方法（fǎ），对云投集（jí）团的现状进（jìn）行（háng）了分析。尽管云投集团（tuán）还未实现（xiàn）“从优秀（xiù）到（dào）卓越（yuè）”的跨越，但作为云南省极具代表性（xìng）的企业（yè），我们深（shēn）入探（tàn）讨（tǎo）了其潜（qián）在的跨越之（zhī）道，旨在为云南省其（qí）他（tā）国企提供宝贵的借鉴和（hé）参考，为云南（nán）经济应对（duì）风雨挑战、迈向高质量发展（zhǎn）做出贡献。