2021年，云南省投资（zī）控股集团有限公（gōng）司（以（yǐ）下简称“云投（tóu）集团”）成功（gōng）荣登《财富（fù）》世界500强榜（bǎng）单，位列第471位。这一里程碑式（shì）的成就（jiù）标志着云南省首次涌现出一家世界500强企（qǐ）业。2022年（nián），云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一（yī）连（lián）续两（liǎng）年（nián）上升的成绩是云南（nán）省企业（yè）发展史上的重要里程碑。然（rán）而，云投集团是否已实现了“从优秀（xiù）到卓越”的跨越（yuè）呢（ne）？

作为云南省属（shǔ）大型企业，云投（tóu）集团是云南（nán）省经济稳定发展的（de）重（chóng）要支柱，凭借明显的资金、技术和规模（mó）优势在行业中占据显要地位。在（zài）行（háng）业资源整合、集成创新和对配套产（chǎn）业的拉动作（zuò）用（yòng）方（fāng）面（miàn），云投集（jí）团展现出强大的能力。云投（tóu）集团已成为云南省（shěng）现代产业发展的顶（dǐng）梁（liáng）柱。

文章旨在（zài）探讨（tǎo）云（yún）投集团如何实现“从优（yōu）秀到卓（zhuó）越”的跨越（yuè），若已跨越（yuè），则深入分析（xī）其关键成功（gōng）路径；若还未（wèi）实现跨越（yuè），则探索（suǒ）其潜在的跨越之道（dào）。无论何种情况，这些研究成果都将为云南省其他国（guó）企提供借（jiè）鉴和参考（kǎo），助力实现国企的高质量发展。 

一、研究方（fāng）法和结论

在介绍文章（zhāng）研究方法之（zhī）前（qián），先介绍（shào）吉姆•柯林斯《从（cóng）优秀到卓越》（英文书名“Good to Great”）的（de）独特之处（chù）。本书是一本不可（kě）或缺的经典著作，与中（zhōng）文书名不太一（yī）样，这本书（shū）其实（shí）探讨的是一家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这（zhè）里的“good”并非我（wǒ）们理解的“优秀”，可（kě）以（yǐ）理（lǐ）解为有一定（dìng）成绩，但仍处于平庸（yōng）状态。与通常的商业（yè）畅销书研究明星企业的（de）兴起历程并总结其（qí）成功原因不（bú）同，本书提供了一种严谨的方法（fǎ），通（tōng）过分析和揭示那些实现成功（gōng）跨越（yuè）的企业的共（gòng）同特（tè）征（zhēng），提出（chū）企业“从优（yōu）秀到卓越”必备的管理要素。

柯林斯团队（duì）采（cǎi）用（yòng）了独特（tè）的研（yán）究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要（yào）有30年以上的历史，前（qián）15年（nián），累积股（gǔ）票收益率要小（xiǎo）于或等于市（shì）场平均水平（足够平庸（yōng））；而后15年，累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍以上（shàng）（足够卓（zhuó）越）。

二是精（jīng）心挑选出两组对照公司（sī），设置（zhì）对照组。第一（yī）组从来没有实现跨越；第二组是未能保持卓越（yuè）的（de）公司，昙花一现。柯林斯团队（duì）的任务（wù），就是要找出究竟有（yǒu）哪些管理要素，是实（shí）现跨越的（de）公司都具备的（de），同时两组对照公司都不具备。整个（gè）研究工（gōng）作耗（hào）时（shí）5年，他们最终得（dé）出一个激动人心的结论（lùn）：“从优秀到卓越”，确实是有章可循的。

我们（men）选（xuǎn）取云投集团作为研究对象的原（yuán）因，一是云投集团（tuán）是云南省首家“世（shì）界500强（qiáng）”企业，具有（yǒu）较强的代表性；二是（shì）云投集团具备省属（shǔ）国企普遍的特点（diǎn），具有（yǒu）较大的参考性；三是云投（tóu）集团已有26年的发展历（lì）史，具有较长周期，其发展排除偶然的运气成分（fèn），以及个别领导人的（de）因素（sù）。

鉴于2007年由云南省（shěng）开（kāi）发投（tóu）资（zī）有限公司更名为云（yún）投集团，集团定位也随之（zhī）改变（biàn），故我们选取2008年（nián）-2022年《财富》世界500强榜（bǎng）单中分布在中（zhōng）国的（de）企业（yè）（包括中（zhōng）国香港和中国台（tái）湾），计算它们的（de）净资产收益率（lǜ）ROE的（de）中位值（zhí）作为市（shì）场水平，用云（yún）投集（jí）团（tuán）的ROE与之对比（bǐ）。

借（jiè）鉴柯林斯的标准，我们界定（dìng）“从优秀到卓越”的标准是：前8年（nián）（2007-2014年）公（gōng）司的ROE必须小于或（huò）等于市场ROE的（de）中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中位值的（de）3倍。同时满（mǎn）足这两个条件，说明（míng）公司实现（xiàn）了（le）真（zhēn）正的“从（cóng）优秀到卓越（yuè）”的跨（kuà）越。

根据研究发现，云投集团在这（zhè）15年的发展历（lì）程中，未能跨越至卓越的状（zhuàng）态，始终（zhōng）停（tíng）留在“good”水平（píng）上。与市场（chǎng）中位值相比，云（yún）投集团跨越卓越（yuè）之路还很（hěn）遥远（yuǎn），亟需在关键要（yào）素（sù）上（shàng）进行深入思考和重（chóng）大改进（jìn）。

用（yòng）云投集团（tuán）营收增长率与（yǔ）世界（jiè）500强分布在中（zhōng）国（guó）的（de）企（qǐ）业的营（yíng）收增（zēng）长率对比发现，云投集团在2007-2014年排名稳（wěn）定靠（kào）前，营收也处于高速（sù）增（zēng）长（zhǎng）阶段。2014年以后，营收增速变慢，排名较为（wéi）波（bō）动。

 

用云投集（jí）团净（jìng）利润增长率与世界500强分布在中国（guó）的企业的（de）净利（lì）润（rùn）增长率（lǜ）对比发现，云（yún）投集团净利润增长率（lǜ）较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而2011年之后，排名较为波动，净利润增速（sù）不（bú）稳（wěn）定。

二、云投集团（tuán）现状（zhuàng）分（fèn）析

云投（tóu）集团是云（yún）南省（shěng）政府的投资主（zhǔ）体（tǐ）、融（róng）资（zī）平台和经营实体，经营（yíng）业务（wù）范围包括经营和管理省级基本建设资金和省级专（zhuān）项建（jiàn）设基金，投资涉及信（xìn）息产业、金融、大健康、铁路建设运营（yíng）、能源、石化（huà）燃（rán）气、文化旅游等（děng）多个领域（yù）。 

（一）业务布局多元不（bú）相关

云投集团三大收入来源（yuán）是商贸劳务、制（zhì）造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易（yì）业务（wù）主要由云南能投下属的云南能投物流有限（xiàn）公司、云（yún）南能投对外能源合作开发有（yǒu）限（xiàn）公（gōng）司和云（yún）南能源达进出口（kǒu）有限公司负责运营，开展的（de）能源贸易品种（zhǒng）主要包括钢材、煤炭、金属、建（jiàn）筑（zhù）材（cái）料及砂石料等。虽（suī）然该部分（fèn）业务收（shōu）入增长，但各产品毛利率（lǜ）仍处于较低水平。

2、制造业收入包含民爆、贵金属、林纸产品收入（rù）等。民爆（bào）业务运（yùn）营主体为戎合控股（gǔ）。贵金属业务（wù）由（yóu）贵研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主（zhǔ）要由云景林（lín）纸负责（zé）运营。

 

3、石（shí）油（yóu）化工（gōng）业务经营主（zhǔ）体主要包括云南石化下属云南云投（tóu）版纳石（shí）化有（yǒu）限责任公（gōng）司（sī）和云投中裕能源。云南石化贸易业务毛利率低（dī），加之负债水（shuǐ）平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业（yè）务多元不相（xiàng）关，以及涉足行业的（de）广（guǎng）泛性和（hé）企业（yè）数量的多样性，导致决策链（liàn）条冗长，面临巨大的（de）管理压力。同时（shí）对多（duō）元业（yè）务（wù）的管控较（jiào）为行政化，放（fàng）权授权机制（zhì）欠缺。此外，主营业务的毛利率较低，市场竞争力较弱，许多（duō）业务虽然增加了收入，但未能实现相（xiàng）应的利润增长。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限

值得注（zhù）意的是（shì），云投集团未向（xiàng）云南（nán）能投、贵研铂业、戎合（hé）控股（2023年已（yǐ）出让）、云南（nán）金控、股（gǔ）权公司派驻董事和高级（jí）管理人员（yuán），因此对上述公司管控能力一般。剥离这些公（gōng）司后，云（yún）投集团（tuán）实力（lì）大打（dǎ）折扣。云南旅投、云南数投自（zì） 2020 年起（qǐ）持续呈亏损状态（tài），云南医投、云（yún）南石（shí）化自 2016 年起持续呈亏损（sǔn）状态。云南铁投或是云投（tóu）集（jí）团利润贡献来源。

通过数据分析（xī）发（fā）现，云南能投集（jí）团（tuán）对云投集（jí）团经营性现（xiàn）金流（liú）净额贡献较大，贡（gòng）献率（lǜ）连续5年超过55%，云南能投（tóu）是（shì）云投集团主要的经营性现金流（liú）来源。若（ruò）再（zài）剔除其他管控能力一般的公（gōng）司，可以预（yù）见，云（yún）投集团的（de）自身的（de）造（zào）血能（néng）力（lì）弱，经营性现（xiàn）金流不佳（jiā）。

（三）吸引产业领军人物的机（jī）制（zhì）有待形成

云投集（jí）团在业务上拥（yōng）有广泛（fàn）多元（yuán）的覆盖，但根（gēn）据过（guò）往招聘信息分（fèn）析，其市场化方式吸引产业领军人物的做法相对较少，同时（shí）其激励约（yuē）束（shù）机（jī）制也显得相对滞后。考虑到云投（tóu）集团所涉及的业务多为市场化业务（wù），并面临充分（fèn）竞争的（de）市场（chǎng），为了（le）承担省（shěng）属国企（qǐ）的功能定（dìng）位，必须进（jìn）行相（xiàng）应调整。这包（bāo）括采用（yòng）市场化的方式选聘领导人，建设高（gāo）水（shuǐ）平（píng）的人才（cái）高地，摒弃（qì）行政化的观念，不受论资（zī）排辈的约束（shù），真正落实“职业经理人赛马（mǎ）不相马”的机制。

云投（tóu）集团的企业负责人应（yīng）该是最懂产业运营（yíng）的资深经理人，必须以（yǐ）选（xuǎn）贤任能为原则，全球招（zhāo）募行业领军人（rén）物，彰显国企的担当（dāng）精（jīng）神，实现高质量的（de）转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的（de）研（yán）究，确定了企业实现跨（kuà）越（yuè）的（de）关键（jiàn）要（yào）素，分别是（shì）第五级（jí）经理人、刺猬（wèi）理念和飞轮效（xiào）应。针对（duì）云投集团，我们可以探（tàn）讨如（rú）何应用这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业（yè）化团（tuán）队

从根本来（lái）说，人事决策对（duì）企业的影响力最大，决定（dìng）生（shēng）产力的是人，国企（qǐ）领导人是企业的塑（sù）造师，也是企业的天花板。具有企业家精神的领（lǐng）导，对应的关键词（cí）就是第五级经（jīng）理（lǐ）人（rén），也就（jiù）是处于能力金（jīn）字塔最顶端的领导者（zhě）。但他们和叱（chì）咤风（fēng）云的商界精（jīng）英完全（quán）不（bú）同，他们一般都具有双重人格特质（zhì）：极度（dù）谦（qiān）逊的为（wéi）人和极度坚定的意志。

极度谦逊的为（wéi）人（rén），意（yì）味着不以自我（wǒ）为中心，不会自我膨胀，所（suǒ）追（zhuī）求的是实现（xiàn）崇高的目标，而不是个人（rén）的（de）财富和名气；

极度（dù）坚定的意志（zhì），意味着他（tā）有极（jí）强的自我驱动力，有为（wéi）了实现伟大目（mù）标而扫除一切障碍的决心和勇气（qì）。

这种人格特质造（zào）就了（le）一种独特的归因模式：取得成功时（shí）把（bǎ）功劳（láo）归（guī）于别人或者运气，遇到挫（cuò）折时从自己身上（shàng）找原（yuán）因（yīn）。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过阶梯式（shì）培养来发（fā）展的。企业采用逐级培（péi）养（yǎng）的方式，从第1级到第5级逐步提升，形成（chéng）了一个相互支（zhī）撑（chēng）的发展体系。这种阶梯培养模式（shì）有（yǒu）助于确（què）保企业（yè）高层（céng）管理团（tuán）队的稳定性（xìng）和连续性（xìng），同时为组织（zhī）内（nèi）部培（péi）养和选拔高素（sù）质的领导人才提供了有效的（de）机（jī）制和平台。 

案例一（yī）：GE的人才战略

美国通用电（diàn）气公司（sī）（General Electric，简称GE）作（zuò）为百年企业，积淀了（le）众多辉煌成就，其成（chéng）功的背后离不开（kāi）卓越的人才战略（luè）。多年来（lái），GE始终注重人才的培养和发展，这一持（chí）续而专注（zhù）的战（zhàn）略投入为其取得（dé）了显著的业绩。优秀的人才战略（luè）成为GE不（bú）断前进、持（chí）续繁荣的（de）支撑（chēng）力量，使（shǐ）其（qí）能够在（zài）不（bú）断变革的（de）市场竞争中保（bǎo）持领先地（dì）位，持续拓展业务领域，为（wéi）企业的长期发展（zhǎn）奠定（dìng）了坚实（shí）的基础。

培养长期稳定的公司（sī）领导层，是GE公（gōng）司能够持续快速发展的关键（jiàn）。GE公司有一支具有战（zhàn）略眼光、丰富经（jīng）验和出（chū）色领导能力的团队。这个（gè）班子的突（tū）出特点（diǎn）是（shì）：

一是（shì）精干高（gāo）效；

二是结构合理（lǐ）。公（gōng）司最（zuì）高领导层是从（cóng）不同业务部门晋升上来（lái）的，具有不同（tóng）的专业知识、不同的业（yè）务经验或领导方式；

三是授权到位。公司班子领导成（chéng）员（yuán）各（gè）负其责，各（gè）司（sī）其（qí）职，每个成员都集（jí）中精力管好自（zì）己负责（zé）的工（gōng）作；

四是相对稳（wěn）定，每位董事长（zhǎng）平（píng）均任职13.75年。

一（yī）个优秀的管（guǎn）理者“可以（yǐ）提升整个（gè）团队的业（yè）绩”。GE在培养公司（sī）高层管理人才（cái）上（shàng），舍得花本钱、下功（gōng）夫。采（cǎi）取分层次、分阶段的培（péi）训，总共培训了约6000名高级管理人员（yuán）。

第一个（gè）层次，是（shì）培训各部门和分公司选拔推荐（jiàn）的有发展潜（qián）力（lì）的32-35岁年龄（líng）段的专（zhuān）业和管理人员，为公司主（zhǔ）管（guǎn）级的管理人（rén）员队伍提供后备人才；

第（dì）二（èr）个层次（cì），是（shì）培训36-38岁（suì）年龄段的主管（guǎn）级的专业和管理（lǐ）人员，为（wéi）公司高级主管（guǎn）级管（guǎn）理人员队伍提供后（hòu）备人才（cái）；

第三个层次，是培训（xùn）40-50岁年龄段的高级主管级管理人员（yuán），为公司副总裁（cái）级高级管理（lǐ）人员队伍提供后备（bèi）人才。

这种“金（jīn）字塔（tǎ）”式的（de）人（rén）才培训（xùn）结（jié）构，培养造就了GE公司（sī）具（jù）有世界一流水平（píng）的（de）高（gāo）级管（guǎn）理人员队伍，特别是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度（dù）聚焦（jiāo）主业，发挥核（hé）心优（yōu）势

第二个关键因（yīn）素是专（zhuān）注（zhù）于一项重大（dà）任务。柯林（lín）斯（sī）的研究发现，那些未能成功跨越的公司往往试图同时进行多个任务（wù），但（dàn）由于缺（quē）乏一致（zhì）性和耐心（xīn），最终导致（zhì）失（shī）败。而卓越的公司（sī）则（zé）专注于一项重大任务，并坚持不懈地追求。虽（suī）然这（zhè）看起来（lái）很简单，但（dàn）实际上需要（yào）从三个方面进行深入思考：

一是（shì）我们（men）需要确定（dìng）自己最（zuì）擅长的事情是什么。这需要对组织的核心能力和优势进行准（zhǔn）确定位（wèi），明（míng）确在哪个领域（yù）具有独特的竞争优势。

二是我（wǒ）们需要确定对什（shí）么事（shì）情最（zuì）感兴趣。这涉及到组织的价值观和使命，以及领导者和团队成员的兴（xìng）趣和激情所在。通（tōng）过与组织的愿景和目标相契合，可以增强团队（duì）的凝聚力（lì）和动力。

三是我们（men）需要思考（kǎo）如（rú）何从这项任务中获得最大回报。这需（xū）要进行全面的战略规划和（hé）资源分配，以确保在实施过程中能（néng）够（gòu）最大限度地实现经济和社会效益。同时，还需要考虑如何持续创新和优（yōu）化，以提高任务执行（háng）的效率和成果。

这（zhè）三个（gè）问（wèn）题就像是三个圆环，企业最应该去（qù）干（gàn）的那一件大事，就是这（zhè）三个圆环（huán）的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体系

迪士（shì）尼公司的产业逻辑是一个开放而又立（lì）体交（jiāo）叉的（de）模式，以（yǐ）动（dòng）漫（màn）影视为龙（lóng）头，将相关业务迅速扩展到其（qí）他（tā）领域（yù），构成了迪士尼的产（chǎn）业链身（shēn）部分，进而发挥交叉（chā）促销的效用。迪士尼业（yè）务看似多元分散（sàn），实则是（shì）高度（dù）相（xiàng）关（guān）的（de）。

迪士尼通（tōng）过IP的长期积（jī）累，将这些（xiē）IP运用到各个领域，包括电影、电视（shì）剧、主题公园、游戏（xì）、消费品等，形成了一个完整的产业链。

迪士（shì）尼的（de）产业体系有（yǒu）以下四个（gè）特点（diǎn）：

一是内容为王，迪士尼拥有超过 2000 个（gè）角色和（hé）无数（shù）故事（shì），涵（hán）盖了不同年龄段、文化圈层和（hé）国界的（de）观众，通过优秀的（de）讲故事能力（lì）来（lái）吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪（dí）士尼利（lì）用怀旧营（yíng）销和情（qíng）感连（lián）接来培养用户（hù）对其品牌的认同和喜（xǐ）爱，通过多种体验方式来满足用户的需求和（hé）期望。

三是（shì）多元化（huà）收入，迪士尼通过不同的业（yè）务领域和渠道来实现其内容和 IP 的多次变现（xiàn），形成了稳定而持续（xù）的收（shōu）入来源（yuán）。

四是战略收（shōu）购，迪士尼通过收购皮克斯（sī）、漫威、卢卡斯影业等知名公（gōng）司来扩大其内容（róng）库和市场份额，增强其竞争力（lì）和创新力。 

跨越之道三：构建系统业务（wù）逻辑，打造飞轮效应

第三个关键因（yīn）素，就是飞（fēi）轮（lún）效应（yīng），它是实现跨越的动力机制。实（shí）现跨越靠的是朝一个方向持续不断（duàn）地（dì）推动轮子，是所有努（nǔ）力的合力最（zuì）终让轮（lún）子飞转起来。这些变革不是（shì）声势浩大的宣布某个宏伟计划、实施某项重要并购、进（jìn）军某个全新领（lǐng）域等（děng），而是悄然发生的，有可能连当（dāng）事人都没有（yǒu）发觉。

案例三：亚马逊的（de）“飞轮（lún）理论”

亚马逊（xùn）的成长（zhǎng）轨迹是飞（fēi）轮效应的典型示范。从1997年上市开始，公司连续十（shí）多年处（chù）于亏损状（zhuàng）态（tài），直到（dào）2015年才（cái）开始盈利。在（zài）此之（zhī）后，亚马（mǎ）逊市值迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚持重（chóng）视客（kè）户体验、培育第（dì）三方卖家（jiā）、提供云（yún）服务等费力的策（cè）略，构建（jiàn）了一个完整而（ér）庞大的业务（wù）逻辑，这在很长一段时（shí）间内并未带来（lái）现（xiàn）金收入（rù）。这些策（cè）略相互协作，默默积累（lèi）动量，最（zuì）终使得亚马逊（xùn）巨轮加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮（lún）理论由以下几（jǐ）个关键要素（sù）组成：

一（yī）是客户体验：通过提供便（biàn）捷的购（gòu）物体验、广泛的（de）商品（pǐn）选择、高品质的服务以及快速的（de）配送，吸（xī）引更多的客户。

二是丰富的（de）产品与服（fú）务：通过不断扩展产（chǎn）品和服务，满足（zú）用（yòng）户（hù）多样化的需（xū）求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三是（shì）引入第三方卖（mài）家：亚（yà）马逊（xùn）积极吸引第三方卖家加（jiā）入（rù）平台，丰富商（shāng）品种类，扩大产品选择，增加（jiā）销售额，形成良性循环。 

综上所述，本（běn）文采用《从（cóng）优秀到卓（zhuó）越》的研究方（fāng）法（fǎ），对云投集（jí）团的现状进行了分析。尽管云投（tóu）集团还未（wèi）实现“从优秀到卓（zhuó）越”的（de）跨越，但作为云南（nán）省极具代表（biǎo）性（xìng）的企业，我们（men）深入探讨了其（qí）潜在的跨越之道，旨在为云南省其他国（guó）企提供宝贵（guì）的借鉴和参考（kǎo），为（wéi）云南经济应（yīng）对风雨挑战（zhàn）、迈向（xiàng）高质量发展做出贡献。