项目投资是国有企业经（jīng）济增长的源泉，是国企（qǐ）生（shēng）存发展（zhǎn）和创造（zào）财富的重要（yào）经营活（huó）动（dòng）。建立科学化的管理机制（zhì）和内部控制，是（shì）国企（qǐ）项目管理能力的体（tǐ）现，有利于保证国有企业资（zī）产的保（bǎo）值增值（zhí），有利于国有企业实现社（shè）会（huì）价值和经济（jì）效益。本文简要分（fèn）析国有（yǒu）企业投资项目管理工作存（cún）在（zài）的主要问题，并提（tí）出了管理优化（huà）的措施。

一、国有企业投资项目管理概述

（一）国有企业投资（zī）项目管理的概（gài）念

国有（yǒu）企业的项目管理是国有企业（yè）在项目（mù）投资管理中运（yùn）用专业（yè）的知（zhī）识、工具、方法，使项目（mù）能够在有限资源限制下，实现或超过预计的需求和期望（wàng）的过程。项目管理是（shì）成功地达成一系（xì）列目（mù）标相关的活动的整（zhěng）体监督（dū）和管控，项（xiàng）目管理包含领导（dǎo）（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主（zhǔ）要工作。

（二）国有（yǒu）企业投资项目管理的重要性

国有企（qǐ）业投资（zī）项目管理是企业经营管理的重（chóng）要组成部分（fèn），对企业生存发展有着决定性的（de）影响。国有投资企业为实现战（zhàn）略发展目标，不断优化投（tóu）资结构，对投资项目发展周（zhōu）期中的工作进行全面的（de）管理，达到（dào）控制风险并取得良好的经济效益（yì）。项目（mù）投资（zī）一（yī）般具有投资金（jīn）额大、影响时间长、变现能力差（chà）和投资风险大的特点。投资管理即对立项、可行性研究、评估、决（jué）策（cè）、工程（chéng）建设、验收（shōu）、资金回收等一（yī）系列活动进行规划、协调、监（jiān）控和总结评价，以保证投资（zī）项目质量（liàng）和拓展增值空间，取得利润（rùn）最（zuì）大化，从而实现企业持续稳（wěn）定的（de）发展。

1.国有企业投资项目管理能控制投资风险

加强项目投资管（guǎn）理，可以（yǐ）将项目投（tóu）资额（é）控（kòng）制在概（gài）预算范围内（nèi），避（bì）免超概超预算的风险。项目投资概算（suàn）是国（guó）家控制项目投（tóu）资规模的最（zuì）高限（xiàn）额，一（yī）般情况下不得调整。企（qǐ）业（yè）根据概算制定更加科学合（hé）理的预算明细（xì），预算金额（é）一般小于（yú）概（gài）算金额。将（jiāng）项目投资按照明细分（fèn）类进（jìn）行（háng）控制，每个细（xì）项均不超过（guò）预算投资（zī）金额，来完成项目的所（suǒ）有（yǒu）工程建（jiàn）设投（tóu）资。项目投资管（guǎn）理（lǐ）是实现项目管理目（mù）标的重要（yào）保证，每个项目严格（gé）执行投资概预（yù）算，就能控制项目总（zǒng）投资。

2.项目（mù）投（tóu）资管理，可以（yǐ）优化企业（yè）投资结（jié）构

国（guó）有企业应根据企业所处的（de）发展阶段制定（dìng）投（tóu）资（zī）战（zhàn）略，一定时期安排（pái）的投资规模与投（tóu）资（zī）方向，要与企（qǐ）业所能提供（gòng）的（de）财力、物力和（hé）人力相适应。加（jiā）强（qiáng）项（xiàng）目投资（zī）管理，能（néng）避免因投资建设总规模过（guò）大、结构不合理导（dǎo）致企（qǐ）业产生（shēng）经（jīng）营风险和财务风险。

3.投资项目管理是内部控制的（de）重（chóng）要组成部分

项目管理贯穿于项（xiàng）目（mù）实施的全过（guò）程，通过计划（huá）、组（zǔ）织、控（kòng）制、协调，使项目在约（yuē）定时间（jiān）完成（chéng），并保证项目的质量，使项目（mù）取得成功。

4.国有（yǒu）企业项（xiàng）目管理是提高投资效益（yì）的重要手段和（hé）途径

项目投资的特点是（shì）涉及的（de）时（shí）间（jiān）跨度大，空（kōng）间范围（wéi）广（guǎng），投入的人力（lì）、物力、财力多（duō）。科学的项目管理不仅是投资项目（mù）建设得以顺利进行（háng）的条（tiáo）件，而且还是高（gāo）质量高（gāo）水平、多快好省地完成建设任务（wù），优化项目方案，节省投（tóu）资成本，在项（xiàng）目运营后提（tí）高项目投资（zī）效（xiào）益的关键。

二、国有企业投（tóu）资（zī）项（xiàng）目管理（lǐ）存在的问题

（一）国有企业投资项目管理制度、内（nèi）部控（kòng）制不够（gòu）健全

第一，由于国（guó）有企（qǐ）业投资项目内控方面存在缺陷（xiàn），项（xiàng）目管理制度也不（bú）够（gòu）健全，赏罚不分明，当（dāng）投资项目达成后给项目组奖（jiǎng）励，项目运营收益（yì）未达到投（tóu）资（zī）测算没有（yǒu）处罚，因此，存在投资任务（wù）业绩压力时，项目投资奖励的分配权（quán）力（lì）全部在投资（zī）部门时，有可能投资人员为了拿项（xiàng）目，项目小（xiǎo）组（zǔ）成员在取得基础数据时，配合调整（zhěng）数（shù）据来操纵收益率，达（dá）到拿项（xiàng）目的目（mù）的，这会导（dǎo）致项目运营（yíng）后（hòu），实际成本费用远超过预（yù）期（qī），与投资测算差异（yì）比较大（dà），内部控制制度没有发挥（huī）其应有（yǒu）作用，公司收益下降。

第二，投资决策机（jī）制不（bú）完善，项目（mù）小（xiǎo）组成（chéng）员缺乏独立（lì）性，领导审核依据投测的结果，审核过程把关不严（yán）、走过场。项（xiàng）目小组（zǔ）成员是从投（tóu）资、工程（chéng）、技术、运营、财务各个部门抽调而组成的（de）团队（duì），小组成（chéng）员直接对投资领导汇报，投资（zī）项（xiàng）目的考核权也全部在投资部。除小组成员（yuán）参与项目（mù）外，相关部门主（zhǔ）管（guǎn）领导没有审核（hé）把关，容易导（dǎo）致（zhì）项目投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资项目（mù）风险意识（shí）不（bú）强

第一，国有企业投（tóu）资进入一个全新的（de）行（háng）业时，由于不了解行业（yè）的特点、工艺（yì）流程（chéng）以及（jí）将要（yào）发生的主要成本项目，缺乏相关经营经（jīng）验以及相关专业（yè）人员，风险（xiǎn）意识不强，不了解（jiě）的行业存（cún）在高风（fēng）险，贸然投资（zī）这个行业，一旦盲（máng）目参（cān）与（yǔ）其（qí）中，遇到问题将直接导致投资失败。

投资存在的主（zhǔ）要风险包括：建设项目概算是否有缺项，总投资金额可否涵盖项目建设，不能涵盖（gài）总投需（xū）积极与对方沟通解决方（fāng）案，如果风险把控不严，工程师未识别缺项（xiàng）会导致（zhì）超概风险产生；由于风险意识不强，项（xiàng）目建设风险管理失控，使得部（bù）分项目（mù）拖了几年迟迟不能运营，导致财务费用成倍增加，项目没有运（yùn）营无法取得收（shōu）入（rù），投资本（běn）金一直（zhí）无法收（shōu）回，项目停滞时间较长（zhǎng）的（de）话可导致项目（mù）亏损；对于接手已建成的（de）项目，需谨慎（shèn）分析（xī）项（xiàng）目（mù）是否有质量问题（tí），影响是否巨大，评估风险后，在（zài）协议中约定来（lái）撇清责任，如（rú）果投资时未做（zuò）相关实地（dì）项目质量调研，一旦成交就无法挽回；技术人员谨慎需分析成本明细项（xiàng）目是否有漏项，项（xiàng）目（mù）运营收入（rù）剔除实际成本费用后能否取得盈（yíng）利，如（rú）果风险控制不到位会导致亏损；在项目投资前做好风险控制，调（diào）研项目是否存在回收投资难的风险，当地（dì）政府的信用（yòng）及财政（zhèng）状（zhuàng）况能否保证项目建成运（yùn）营服务（wù）费足（zú）够回收（shōu）；国家环（huán）保监督力度（dù）不（bú）断加强（qiáng），项目是（shì）否有导致环境（jìng）污染的风险，进而（ér）导（dǎo）致（zhì）环（huán）保处罚，影响退税（shuì）的问（wèn）题。投资项目需谨慎（shèn）选择，如（rú）果风险（xiǎn）控制不到位，则有可能血本无归。

第二，未根据项目风险的大小（xiǎo）确定折现率（lǜ），如果都使用统一的折现率计（jì）算净现值不合理。公司确定一个平均的资本成本（běn）率，对于高风险项目应（yīng）列举存在各项（xiàng）风险，并考虑其影响（xiǎng）计算时进行风险加（jiā）层，按高于平均折（shé）现（xiàn）率的折现方法来预估项目的价值，否则（zé）就会（huì）高估项目（mù）的价值，形成错误的投资决策。

（三）新（xīn）项目投产后收入增长（zhǎng）而净利润下降

1.竞争压（yā）力导致目前新项（xiàng）目收益降低

由于央企（qǐ）跨界进（jìn）军，行业竞争加剧。传统型企业近年来总营收、净利润增速均呈（chéng）下降趋势（shì）。央企的（de）跨（kuà）界进军（jun1），推动了行业的投（tóu）资并购热潮（cháo），加速了行业洗牌（pái），使国有资本充当投（tóu）资（zī）先（xiān）锋作用、民（mín）营（yíng）企业（yè）向技术与（yǔ）运营（yíng）转型的局面开始形成。随着市场的逐（zhú）渐饱和，重建设轻运（yùn）营的时（shí）代即将转向提质增效与可（kě）持续运营。竞争压力使（shǐ）得国有企业为了取（qǔ）得项目，而降（jiàng）低期望收益率，而国企不仅注（zhù）重（chóng）经济效益，也同（tóng）样（yàng）重视社会责任，在与（yǔ）民企（qǐ）竞争价格时存（cún）在劣势（shì），由于管理模式不一样（yàng），项目运营的成本普遍会高于民营企业，成本的（de）增加（jiā）导（dǎo）致项目运营后可能达不（bú）到预期收益，甚（shèn）至还可能产生亏（kuī）损，投资（zī）质量不佳严重影响（xiǎng）国有企（qǐ）业（yè）的可持续发展。

2.风险识别把控不（bú）严导致新（xīn）项目（mù）收益低

当集团总部下达（dá）给（gěi）国企的（de）投资（zī）任（rèn）务指标压力较（jiào）重，而实际市场（chǎng）项目资（zī）源（yuán）又比（bǐ）较匮乏，或（huò）者（zhě）当国企项目投资风险识别把控不强时，导致碰到上（shàng）述的任何（hé）一项风险（xiǎn）问题时，项目收益肯定难以达到预期，甚至还可能产生巨大的亏损。

3、大型设备、主要（yào）材料（liào）采（cǎi）购透（tòu）明度低，导（dǎo）致企业利润流失

国有企业大型设备及材料（liào）采（cǎi）购（gòu）审批（pī）流程（chéng）走过（guò）场，价格容易（yì）被操纵，导致价格普遍高于同期市（shì）场价，导致企业利润（rùn）流失，且收受回扣成为潜规则（zé），缺乏有效（xiào）的监督（dū）机制。

三、加强国（guó）有企业投资项（xiàng）目管理的措施

（一）建立（lì）详细的投资项目管理制度及体系，加（jiā）强内部控制

建立（lì）详细的投资项目管理制（zhì）度，以事前控制为主，过程的控制应保证公（gōng）正、合理、精（jīng）细。投资控制应贯穿于投资项目实施的全过（guò）程（chéng），明确各部门的管理（lǐ）职责，建立健（jiàn）全内部控（kòng）制制度，对投资项目的立（lì）项、评估、决策、实施、评价（jià）的各个环节进行监督和（hé）控制。

1.建立精（jīng）细化项目管（guǎn）理制度（dù）及体系

为加强投资项目的内部管理，规范（fàn）各部门和人员的管（guǎn）理行（háng）为，建立（lì）详细的项目（mù）管理制度，在（zài）投（tóu）资项目管理的（de）所（suǒ）有环（huán）节，规范（fàn）投资项（xiàng）目的行（háng）为，做到有章可循。建（jiàn）立（lì）完善预算系统（tǒng）、核（hé）算（suàn）系（xì）统（tǒng）、分析系统，制定完善的考（kǎo）核制度，构建精细化的管理体系，提高员工（gōng）的素质（zhì），控制风（fēng）险（xiǎn）并提高项目管理质（zhì）量和效益。

2.不（bú）相容的职务（wù）相分（fèn）离

企（qǐ）业应建立（lì）对外投资业务岗（gǎng）位责任制，对与投资相关（guān）部门和人员的职责（zé）和（hé）权限进（jìn）一步规范，保证不相容（róng）的岗位相互分离、相互（hù）制约、相互监督。关键岗位定期轮岗（gǎng），防止舞弊的发生，强化企业管理层和基层人员的风险管理（lǐ）意识，特别是负责技术岗位（wèi）人员在投资测算时需保持严（yán）谨性（xìng）、科学性（xìng）、独立性。

3.建（jiàn）立投（tóu）资业务的授权批准制度（dù）

国有企业需建立授权批准制度，明确授权（quán）批准（zhǔn）的流程和（hé）相关控制措施，明确审批人权限（xiàn）、责（zé）任。严格未把（bǎ）控（kòng）经授权的部门和（hé）人员办理对外（wài）投资（zī）的（de）审批，审批人员严格根据授权审（shěn）批制（zhì）度的规定，在授权范围内审（shěn）批，严禁越权审批。

4.建立对外投（tóu）资风险管理导（dǎo）向下的内部控制机制

国有企业的投资决（jué）策是风险存在的关键之处（chù），在投资前（qián）进行（háng）可行性（xìng）评估，控制投资决策的（de）风（fēng）险是风险评估最重要的环节。通过分析项目（mù）的整（zhěng）个生命周期的（de）投入和回报，项目实施过程的风险控制与应对，并根据企业（yè）的实际情（qíng）况，进行（háng）可承（chéng）受能力分（fèn）析（xī），从而形（xíng）成关键控制节点，分（fèn）析每一节点是否可控，形成决策依据。投资过程中对可能存在风险的几个（gè）点、金额比较大的重点核查，严格执行投资（zī）人员（yuán）权限的核查，加强采购环节（jiē）内部审计监督，发现问题严（yán）惩不（bú）贷（dài）。

（二）依据企业战略发展（zhǎn）阶段进行（háng）投资（zī）

企业（yè）战略决定对外投资的规模、行业、结构等，国有（yǒu）企业战略的（de）选择要（yào）根据企业所处的发展阶段来制（zhì）定，切忌盲目（mù）下（xià）达投资任务指标。企业（yè）要考虑过去采用的战略，调整企业战略需充分（fèn）考虑公司（sī）现（xiàn）有的资源，使新战略（luè）的选（xuǎn）择减少过（guò）去战略的（de）限制与影响（xiǎng），推（tuī）进新战略的实施（shī）。其次，决策（cè）者（zhě）对风（fēng）险的态度不（bú）同，对战略类型的（de）选择会（huì）有（yǒu）明显（xiǎn）不同，当处于（yú）企业（yè）成（chéng）立时（shí）的快速（sù）拓展期时，应选择成长型（xíng）战略（luè），承担适当可控的风险，来取得快速（sù）增长，回避风险（xiǎn）会选择稳定型和收缩型战（zhàn）略。根据（jù）市场（chǎng）环境的变化及（jí）时准确地做出战（zhàn）略调整反应，同（tóng）时企业对外投资也应该与公（gōng）司总体战略相适应。

（三）控制投资（zī）风险

国有企业投资前应（yīng）该进行充（chōng）分的尽（jìn）职调研，列举存（cún）在（zài）的各（gè）类（lèi）风险以及分析有效的解决措施，明确风（fēng）险承担（dān）人（rén）员（yuán）的（de）投资责任，分析自身的资金情况，估（gū）算投资项目资本回报率，并（bìng）且严格按照规（guī）定（dìng）对投资项目进行审查，对于（yú）不符合（hé）投资规定的项目，国有（yǒu）企业一（yī）律不（bú）得进行投资，对于（yú）高风（fēng）险的项目一定要谨（jǐn）慎选择。同时，应（yīng）关注（zhù）法律风险，国（guó）有企（qǐ）业对外投资金（jīn）额不应（yīng）当超过（guò）净资产的（de） 50%，通过对投（tóu）资风险的有效把控来实现企业风险的规（guī）避（bì）。

（四）对项目可行（háng）性进行深（shēn）入分析

现阶段，一些国（guó）有企（qǐ）业在展开项目投（tóu）资立（lì）项以前并未进行科学（xué）的规划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资（zī）形式缺乏科学（xué）性，促使企业经济效益无法有效提（tí）升（shēng）。所以，为了避免国有（yǒu）企业在进行项目投资时出现缺乏合理性的（de）问题，国有企业必（bì）须在进行投资（zī）以前合理规划所有内容，同时（shí）做好可行性分析工作，对未来市场发展（zhǎn）进行充（chōng）分（fèn）的了解（jiě），在对自身资产与专业技（jì）术水平（píng）有一（yī）个（gè）正确认识的基础上，对投资项目活动期间极（jí）易（yì）出现的（de）安全隐患问题、投（tóu）资风险与政策风险等进行深入的研（yán）究。

（五）投资（zī）后评价应作为项（xiàng）目绩效考核依据，及时（shí）总结经验

项目（mù）后评价是项目管（guǎn）理的重要环节（jiē），通过全面（miàn）系统（tǒng）回顾投资项目的决策过程、实施过程、经济（jì）效益及其影响，找出（chū）决策（cè）时确定的（de）目标，与其实际（jì）各项技术（shù）、经济指（zhǐ）标的对比（bǐ），找出差异并分析原因（yīn），总（zǒng）结经验、吸取教训、提出（chū）对策（cè），来提高（gāo）企业投资管理和决策能（néng）力，提升企业经（jīng）济效（xiào）益。

国有企（qǐ）业应建（jiàn）立后评价相关制度和考核实施细则，凡属重点项（xiàng）目在（zài）项目运营（yíng）两年后，均需组织后评价，后评价指（zhǐ）标采用定量指标与定性指（zhǐ）标相接合的（de）办法，采用对比（bǐ）分析（xī）法，将投资时的（de）测算（suàn）过程和评（píng）价阶（jiē）段所计算的项目的投入、产出（chū）、效（xiào）益、成本费（fèi）用对应的评价指标（biāo）与项目实施后实际的评价指标（biāo）进行（háng）对比分析，计算前后变化（huà）的金额，分析变化的原因，来评（píng）价计划、决策和实施的质量，得出（chū）项目（mù）成功程度（dù）的结论，出具项（xiàng）目后评价报告的过程（chéng）。在项目实施前，制（zhì）定项目（mù）实施管理的考（kǎo）核（hé）评价指标，通过（guò）提高投资（zī）团队的绩效，来激励和提升项（xiàng）目绩效以（yǐ）及整个（gè）企业的绩（jì）效，并配套相应（yīng）的（de）项目绩效奖励，来保（bǎo）证项目的成（chéng）功。

国有企业要分析研究那些成功的（de）投资（zī）项目，得到成（chéng）功的启发，不断复制，吸取（qǔ）失败的教训，能让企业投（tóu）资离成功更近（jìn）。因此，及（jí）时进行（háng）项目管理投资分（fèn）析、对（duì）比、反思、总结，将数据及时（shí）比对输出，作为（wéi）下次投资的参考（kǎo），这样能避免（miǎn）以后类似项目投资的（de）失败，给国（guó）有企业带来巨大的（de）损（sǔn）失。

四、结语

国有（yǒu）企业是推进国家现代化、保（bǎo）障（zhàng）人民共同（tóng）利益的（de）重要力量，国有（yǒu）企业是我国基础（chǔ）设施投资主力军，大（dà）规模基础设施（shī）建设（shè）需要国有企业承担（dān）起顶梁柱作用。国（guó）有企业投资项目管（guǎn）理不但要取得良好（hǎo）的社会效益，而且高质量的（de）项目（mù）投资可以（yǐ）为国有企业带来良好（hǎo）经济效益，实现国有企（qǐ）业的可持（chí）续发展。针对目前（qián）国有（yǒu）企业项目投资仍存在问题（tí），只有不断优化改善国有企业投资项目管理的（de）能力，从根本保证投资项目的质量，才能促进国企投（tóu）资（zī）项目的稳定（dìng）健（jiàn）康发展。