经典问题一：多元化战略的对与错

       对于中国企业从多元（yuán）化发展，成功转型专业（yè）化发展这样的案例，我个（gè）人的经验确实（shí）没有看到很多。但是，从（cóng）集团化、多元化转（zhuǎn）型（xíng）专业（yè）化，有些背景需要了解（jiě）。

 首先多元化战略的（de）成败与中国市场（chǎng）的发展阶段（duàn）密切相关（guān）。其（qí）实，多元化（huà）战略在（zài）中国也曾（céng）有过普遍（biàn）成功的阶段，比如在改（gǎi）革开放的四十年（nián）里，尤（yóu）其是中后段。因（yīn）为那个时候市场整体（tǐ）呈现高（gāo）增长（zhǎng），所以对（duì）于企业来说，面对高（gāo）增长的市（shì）场，自身的业务越多，体系内就容易有越（yuè）强的协同性（xìng），比如在品（pǐn）牌（pái）、渠道、客户和（hé）运营这些方面，所以那时候企业普遍有做大做（zuò）强（qiáng）的梦想。

 在1960-1980年间，也（yě）就是美（měi）国第（dì）三次和第四次（cì）并购潮爆发（fā）的时候，也是美国（guó）多（duō）元化企（qǐ）业大兴起（qǐ）的阶段，多元化（huà）集团在美国一（yī）般（bān）叫（jiào）Conglomerate（垄断集团）。在这个时期，多元化战略或者（zhě）说多（duō）元化发展模式，应该是最为成功的模式，这其中最具代表性的应该就是GE（通（tōng）用电气）。虽然现在GE出了一些（xiē）问题，但（dàn）是当（dāng）时GE的收并（bìng）购体系（xì）和（hé）能（néng）力之（zhī）完善已经达到了相（xiàng）当高的（de）水平。他们能（néng）够很（hěn）精准的选（xuǎn）择标（biāo）的、估（gū）值和完成并购，并且有效的推动并购后整合，实现最终的协同性（xìng）。美国这类企业还（hái）有很多，比较知名的还包（bāo）括（kuò）ITT和Tyco等（děng）等，现在仍然很知名还有丹（dān）纳（nà）赫（hè），尤（yóu）其是（shì）他们（men）的DBS。

 所以，如果简单地说多元化战略（luè）不好，其（qí）实并不（bú）客观，只能（néng）说它有它适（shì）应的时代（dài），而那个（gè）时代就是高增长时代，对于美国（guó）和中国来（lái）讲都是这种情况（kuàng），只不过所经历的高增长时（shí）代在时间（jiān）段上有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化（huà）战略

 那么（me），现在为什么开始从多元化战略转向专业化战（zhàn）略？归根（gēn）结底是因为增长空（kōng）间受限，竞（jìng）争压力增大，使得多（duō）元化集团体（tǐ）系内的协同性价值（zhí）开（kāi）始降低（dī）。通（tōng）俗点说，以前做大做强，比（bǐ）盘子、比实力、比规模，压（yā）人一头的企业就有更好的发展空间。但是，现（xiàn）在如果说在相应领域做的（de）不是很好，或者（zhě）说没有做明（míng）白，那很（hěn）有可能就做不下去，因为现在所强调的是专（zhuān）精特新，而不再强调规模效应，局部（bù）做深做（zuò）透，才有更强的竞争力。

 我们之前（qián）有（yǒu）过一次讨论战略（luè）管理的线下活动，我对其（qí）中一位战略人嘉宾的（de）发言（yán）印象（xiàng）很深。他（tā）说（shuō）好多（duō）企业比较善于做加法，因为这样比（bǐ）较容（róng）易，新上一个业务、买一个公（gōng）司，这个大家（jiā）都能（néng）做，反复（fù）叠加就能做大（dà）规模，但是如（rú）前所述在市（shì）场比较（jiào）好的时候可以这（zhè）么操作。但是市场不（bú）好，企业做减法就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力（lì）来做减法。因为做减法（fǎ）的时候，减了一块东西要确保整栋楼不塌，甚至于能（néng）够获得更好（hǎo）的效率和效益，这需要对整个系统（tǒng）有（yǒu）更深刻的认识和更大的变革勇（yǒng）气，这个（gè）时候就需要真正（zhèng）有水平（píng）的（de）领导（dǎo）者才（cái）能做得到。

       其（qí）实企业本身就是很多（duō）部分零散连接起来的一个体系，很多时候或者说很多情况（kuàng）下，大家并不是铁板一块，有着各自不同的利益诉（sù）求（qiú），这就使得推动企业的专业（yè）化转型会更为困难，所以才需要研（yán）究其他企业转型成（chéng）功的（de）案例或者方法，来给自己的转（zhuǎn）型提（tí）供经验（yàn）。

       因（yīn）为简单（dān）来说（shuō），变化加剧引（yǐn）发（fā）市场动荡，企业在这种动荡之下，希望能够生（shēng）存和发展，自（zì）身是必须要有更强的内在连接和竞争力，那么唯（wéi）一的（de）方式只有聚焦，聚焦到特定行业（yè）或者领（lǐng）域，从（cóng）而实现（xiàn）专业化（huà）发展，构建（jiàn）专业（yè）壁垒。而（ér）过（guò）往的多元化集团，尤其（qí）是（shì）非相关多元化集团，其内部各个业务的连（lián）接比较（jiào）松散和脆弱，更多（duō）是在借助市（shì）场大势和公司的规（guī）模与品牌背书在发展，但是一旦到了专业竞争（zhēng）时代，市场走弱，客户不再关注规模和品牌，而开始（shǐ）关注专业优势的时候，这种模（mó）式（shì）自然也就慢慢失效了。其（qí）实中国的咨（zī）询行（háng）业也在面临这种（zhǒng）转变（biàn）。而且在中（zhōng）国（guó）这（zhè）种过度多（duō）元化失败的案例会越来越多，之前的海航、方正（zhèng）等等都是（shì）如此。所以毫无疑问的时候（hòu），时代变了成功的模式必然也需要跟着（zhe）变化。

      在（zài）中国，最近的多元化趋势还是在互联网行业（yè），在这个行业（yè）基本的逻（luó）辑是赢家通吃（chī），所以（yǐ）由于网络效应的特点，成功的互联网（wǎng）企业（yè）都会形（xíng）成一定的垄（lǒng）断，并以此为基础（chǔ）借助（zhù）强大的流（liú）量（liàng）和资本优势，加（jiā）速收并购从而构建自己的多（duō）元化业务（wù），现在叫做生态，所以可以说这也是多元化战略的一（yī）个现代演进版。但（dàn）是，这（zhè）样形成了垄断、或者说影响了传统从业者（zhě）、或（huò）者（zhě）更进一步说是否真的增（zēng）加（jiā）了资源（yuán）配置效率（lǜ）还是问号，所以这也是市场甚至（zhì）政（zhèng）府层面不愿意（yì）看到的，因（yīn）此才（cái）开（kāi）始祭（jì）出反垄断大旗和建立（lì）反垄断机（jī）构来遏制这种趋势（shì）。

       但是现（xiàn）在多元（yuán）化战略的（de）成功还有两种可能性，一种就是国有企业，通（tōng）过国（guó）家信（xìn）用（yòng）和强管控能力来（lái）实现多元化发（fā）展，这个（gè）首（shǒu）先是实现了（le）强势的内核，与一般（bān）市场化发（fā）展的多元化企（qǐ）业（yè）不太一样。比如（rú）华润、中（zhōng）信、招商、光大等等这（zhè）些也都是比较成功（gōng）的。再一种可能性，就是（shì）家族企业，比较典型的（de）就是韩国的（de）大（dà）型集团，比如三星（xīng）、LG、现代等等。他（tā）们更（gèng）多（duō）是通过家族血（xuè）缘关（guān）系或（huò）者类（lèi）似的文化延伸才能够做（zuò）好（hǎo）这（zhè）样的多元化（huà）企（qǐ）业（yè）。所以现在看来（lái）多元（yuán）化集团能够成功，关键还是（shì）在（zài）于能够有一个强大的文化和管（guǎn）理内核，如（rú）果只是借助市场趋势简（jiǎn）单（dān）叠加的集团（tuán）化（huà）企业，其（qí）实是（shì）很难在高竞（jìng）争（zhēng）、低增长的环境下保（bǎo）持完整，这时候如何壮士断腕，保留核心业务，裁撤（chè）关联性低、竞争（zhēng）力差的业务成为了关键（jiàn），如果这（zhè）一步能够做成功，这个多元（yuán）化集团自然而然，也（yě）就从多元（yuán）化发（fā）展变成了（le）专业化（huà）发展了。

     “当前这个变局频出的（de）时代决定了，无论是中国还是国外，专业（yè）化肯定（dìng）是一个大（dà）的走向或者趋势。”

经典（diǎn）问题二：名（míng）企案例对标的困境

 从我们对很多中国企业的研究来看，发现一个（gè）很（hěn）有意思的现象（xiàng），就是很多的企业管（guǎn）理者（zhě）不（bú）愿意学方法（fǎ），而更愿意（yì）学知（zhī）名企（qǐ）业的（de）案例。为什么？因为案例（lì）很直接、很鲜活，再加（jiā）上是知名企业的（de）成功，所以很（hěn）有（yǒu）说服力，在公司里面也容易推动。而且对于那些真正（zhèng）在华为、阿里操盘过具（jù）体业（yè）务的人，他们确实也（yě）可以讲出更多具体的事情、关键的判断和更多操作的细节与（yǔ）经验，从而让大（dà）家觉得收获满满，甚至于（yú）马（mǎ）上就可（kě）以在（zài）自己的企业实践（jiàn），很快（kuài）拿到效果，这个收获应该是相当（dāng）的直接。

 企（qǐ）业所处的（de）阶段不同也会有（yǒu）不同（tóng）的学（xué）习（xí）方（fāng）式。对于外资企（qǐ）业，实践很重（chóng）要，但是更为重要的是方法论，讲方法（fǎ）论他（tā）们是有接受度的。而中国企业的管理者在（zài）理（lǐ）论上往往（wǎng）基础不扎实，在战略这（zhè）个领域（yù）尤其如此。因（yīn）为缺乏理解一些战略方法和理（lǐ）论的（de）基础，所（suǒ）以就听不（bú）懂这个理论和方法（fǎ）到底能（néng）怎（zěn）么用，自（zì）然而然就（jiù）觉得讲方法虚无缥缈，没有（yǒu）什么实（shí）际的价值（zhí）。

名企案例对标的（de）逻辑

       在战略（luè）领域知名（míng）企业案例的（de）使用应（yīng）该是这样一（yī）个过程。

       首（shǒu）先（xiān）要把（bǎ）这些（xiē）知名企业的案例整理归纳成一（yī）些一般性的原理或者规则，然后（hòu）再（zài）把这些一般（bān）性的原理或规则，针（zhēn）对（duì）性地用到你的（de）企业所在的（de）行业和领域的特殊（shū）环境中（zhōng）去（qù）。

 然（rán）而，很多企业并不知道有这（zhè）样的曲（qǔ）折过（guò）程，而是（shì）秉（bǐng）持拿来（lái）主义（yì），学（xué）了什么直接（jiē）拿回来就用，这（zhè）样的话运气好了能（néng）用出（chū）来一些效果，运气（qì）一般的话（huà）可能就没有（yǒu）什（shí）么效果，如果（guǒ）运气差（chà）了（le），可能还会造成邯郸学（xué）步的问题，把（bǎ）企业原来的一些很好（hǎo）的体系给打乱（luàn）了。

 要用知名企业的（de）案例、对标，包括他们的方法和（hé）理论，企业本身得有消（xiāo）化吸收这些知识的水平和能承载这些东西的基础。但是，大家往往不这么看（kàn），因为觉得（dé）名企的（de）案例很（hěn）直接，你（nǐ）看他弄的都这么（me）好（hǎo）了，我直接拿（ná）过（guò）来用就不行了嘛。

 如（rú）果我（wǒ）们回到（dào）战（zhàn）略最初的定义，就（jiù）是你（nǐ）和它（tā）是不是（shì）一（yī）样？这是（shì）一个问（wèn）题（tí）。第二、你的基础和它（tā）的（de）基础是（shì）不是一样？第三、你（nǐ）所处（chù）的（de）环境和（hé）它所处的（de）环境（jìng）是（shì）不是一样（yàng）？所以，这个（gè）案例的使用需要看（kàn）很（hěn）多条（tiáo）件，并不是复制（zhì）过来就可以用。如果真是简单复制会带来什（shí）么问题呢？

 虽然可能学得（dé）挺认真，但是没有领（lǐng）悟到精髓，只是抄了表（biǎo）面，结果就是导致关（guān）键因素没有把握住，赔了夫人又折兵（bīng）。

发挥名企案例对标的价值

       知（zhī）名企业的案例和方法不是不能学，而是（shì）要想（xiǎng）清楚（chǔ）以什么心态和什么目的来学（xué），肯定（dìng）得有一个（gè）解剖、解构（gòu）、分（fèn）析、对（duì）应（yīng）这样一系（xì）列的过程。最终可能（néng）是说你学的案例里面某（mǒu）一块融合到你自己的既有体系上发挥了价值。所以，如果（guǒ）以华为为例，有人问华为是不是学习了某一个（gè）领先的理论从而（ér）获得了今（jīn）天的成功（gōng），我觉得不是。如果（guǒ）你仔（zǎi）细（xì）研究华为的发展过程，尤其是它的管（guǎn）理（lǐ）体系和机（jī）制不断（duàn）完善的过程，就能发现他是一个不（bú）断学习和消化（huà）的过程。他（tā）可能跟（gēn）这个公司（sī）学习一些，消化了，再跟那个公司（sī）学习一些（xiē），再消化。而不（bú）是（shì）将自己的未来寄托在某个（gè）知名公（gōng）司（sī）或者某个学（xué）术（shù）大咖的单一成功理论上面，希望自己一次性搞定所有东（dōng）西。所以，华为最强的（de）能（néng）力应（yīng）该是学习能力，他（tā）们也叫萃取。很多企业不应该仅仅是学习华（huá）为的现有的一些（xiē）方法和体（tǐ）系，而是要学习华为（wéi）怎（zěn）么学习别人的方（fāng）法，那个才（cái）是构建自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例（lì）当然是战略很主要（yào）的一个部（bù）分（fèn），但是理论也是非常关键的（de）部分，而且这两个东西必须组（zǔ）合（hé）到一起才能有用。很多人现在（zài）觉得案（àn）例（lì）直接（jiē），理（lǐ）论复杂，所（suǒ）以不研究（jiū）理论而只抄袭案例，这样充其量（liàng）也只能（néng）拿到行（háng）业的第（dì）二名，而且更大的问（wèn）题是，如果大家都学（xué）习（xí）某个知名企业，真的获（huò）得了成功，那很可能是（shì）又出来一（yī）堆（duī）很类似的企业，这样其实会导致更激（jī）烈的竞争。

 这样无（wú）论（lùn）对行业和企业的（de）发展（zhǎn）和创新都没有什么好处，所以还是要批（pī）判地（dì）、理性地（dì）、脚踏实地地学习，才能真正学到精华，然后逐步完善自身的（de）体系（xì），从而获得（dé）在（zài）相（xiàng）应领域的独特优势，这个才是上一篇文章（zhāng）提（tí）到的适应专业化趋势的（de）正确路径。

“复制案例（lì）还有一个根本性的（de）问题，在于可（kě）能学得（dé）越认真，离你自己原来的（de）特色就越远。”

经（jīng）典问题三：如何对战略实现量化

       讨论这个问题，需要稍（shāo）微深入解释一下价（jià）值导向型管理理论，其实这是在欧美发达国家1980年前（qián）后发展出来的一套理论，应（yīng）该说（shuō）有相当的历史，但（dàn）是在中国还（hái）处在（zài）比较（jiào）前沿的阶段。

 这套理论的基（jī）础是股东价值理（lǐ）论，包括更为基础的MM定理，其（qí）最大（dà）的价值就是能够将定性（xìng）的战略和举（jǔ）措，最终通过一整套方法把结（jié）果量化出来，直（zhí）到（dào）产生对TSR也就（jiù）是股东总价值的提升。这套理论（lùn）中比较重（chóng）要的两个概念是经济价（jià）值Economic Value和经济利润 EconomicProfit，这里（lǐ）需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济利（lì）润与我们常规意义上的利润，也就（jiù）是会计利润，有着不小的差（chà）别。会（huì）计利润比（bǐ）较好理解，就是收入减（jiǎn）去成本得到的就是利（lì）润，但是经济利润还要（yào）考虑把会计利润（rùn）再减去（qù）隐性成本（běn），这（zhè）里（lǐ）面所谓的隐形成本，最（zuì）主（zhǔ）要（yào）的就是（shì）投资（zī）资本的（de）成（chéng）本，以及（jí）其他本来可以作为他用获得收（shōu）入，而（ér）不得不放（fàng）弃所带（dài）来的成本，总而言之经济（jì）利润从（cóng）更全面的（de）角度考虑了成本，因此也与企业的实（shí）际价（jià）值（zhí）有着更直接的关（guān）联。

       简单说（shuō），就是一般理解（jiě）一个（gè）企业赚（zuàn）的钱就（jiù）是利润。但（dàn）实际上它为了赚（zuàn）钱（qián）也投了钱（qián），而这部分（fèn）投入也有（yǒu）成本。所以企业真正赚的（de）钱（qián）应该是利润（会（huì）计利润），减去资本成本，才能得到经济利润。也就是说企业本身的模式或者说效率的优越性，应该（gāi）能够让企业在更少投入的（de）情况下，可（kě）以获得更多收益，这（zhè）样（yàng）的企业才是（shì）更好的，更有价值的企（qǐ）业。

资本投入（rù）一定能使（shǐ）企业（yè）价（jià）值提（tí）升（shēng）吗？

      从这个（gè）角度来看（kàn），很（hěn）多互（hù）联（lián）网公司或（huò）者创（chuàng）业公司，烧了很（hěn）多钱（qián）才拉到有限的（de）客户，形成了一定（dìng）规模的（de）现金流（liú），虽（suī）然（rán）表面（miàn）上（shàng）看起（qǐ）来增长很（hěn）迅猛，但是整体仍然亏损，或者（zhě）即便（biàn）会（huì）计利润是正数，经济利润（rùn）也是（shì）负值，那么（me）这个企业（yè）的价（jià）值就会受到影响。

 当（dāng）然，很多投资机（jī）构因为企业尚在初期，还（hái）不太会关（guān）注这一（yī）部分，而可能更关注于客户和运营数据，但是（shì）到了后期，这是企（qǐ）业估值的基础。一般我（wǒ）们会用未来现金（jīn）流折现的方法也叫DCF的（de）方法对企业的价值（zhí）进行评估，这些（xiē）就（jiù）比较偏（piān）财务的部分了。

 比较典（diǎn）型（xíng）的例子是小黄（huáng）车（chē），现在（zài）已经销声匿迹，曾几何时还如火（huǒ）如（rú）荼，被（bèi）资本助（zhù）推起来。一开始它的模式（shì）没有问题，但是到了后（hòu）来与摩拜（bài）单车的竞争到（dào）了白热化（huà）阶段，两方的烧钱节奏就变得不可控（kòng）了。但是实际上（shàng）在共（gòng）享单（dān）车这个（gè）事业，本质上还是（shì）个（gè）低（dī）效益（yì）、大规模的体力活，因为（wéi）虽然总部的（de）人坐在办公室里（lǐ）很舒服，但是实际上用户要是能骑到好（hǎo）骑（qí）的车，还是需（xū）要大量（liàng）的物流（liú）和线下人员，去（qù）买车、送（sòng）车、修车、布点等（děng）等工（gōng）作（zuò），所以一单的（de）利润很低（dī）。所以（yǐ）这个业务的关键在（zài）于效率，或者（zhě）说精（jīng）细化运营（yíng），一（yī）旦到了烧钱补（bǔ）贴的阶段，大家不重视（shì）精细化运营，这个业（yè）务就（jiù）会彻底变（biàn）形，也就（jiù）是说企业的（de）模式或者（zhě）效率（lǜ）出（chū）了问题（tí），这会（huì）导致同样的（de）资本（běn）投入（rù），只能产生更低的经济利润，那么企（qǐ）业本身（shēn）的价值或者说（shuō）估值（zhí）自然也就降低了。而与（yǔ）此相比，偏安一隅的哈罗单车（chē）就（jiù）比较有策（cè）略，布（bù）点有控制，运（yùn）营（yíng）做的也比较精细，比小黄在单车单日运营上有更低的成（chéng）本（běn），所以（yǐ）自然也就（jiù）在后（hòu）来日子能更好过一些。

 所（suǒ）以总结来看资本投入（rù）也并不是越多越好，反而投入（rù）多了会形成一（yī）种（zhǒng）依赖。  

战略实现量化的（de）演化路径

       因（yīn）此，所谓的价值（zhí）导向型管理，实际上（shàng）就是把战略（luè）这个本来比较宏观的定性的东西，做到了量化层面。而这一领域（yù）其实在整个中国的商业教（jiāo）育里面关注的比较（jiào）有限，或者说即便有也（yě）很（hěn）少（shǎo）真的能（néng）够把战略（luè）的宏观和（hé）微观联系起（qǐ）来。更多的情况是做战略只是（shì）把这个定性的逻辑和结论（lùn）提出来，然后往下并没有（yǒu）进一步量化的能力，那这（zhè）样的战略也就很难（nán）真正（zhèng）检（jiǎn）验其（qí）实际的（de）结果了。在（zài）这个（gè）主题（tí）上就不得不提一下我们之前（qián）研究过的，也比较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康（kāng）），他们（men）是（shì）这（zhè）套理（lǐ）论的创立者之（zhī）一，他们那时候提出（chū）来的（de）方法叫做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从行业整体的经（jīng）济（jì）利润（rùn）开始测算，一直能够算到一个公司，一个业务，一（yī）个地区甚（shèn）至一个（gè）产（chǎn）品的经（jīng）济利润和经（jīng）济价值。这样就（jiù）可（kě）以很明（míng）确的得出（chū）结（jié）论（lùn）说（shuō），一个企业的哪些业（yè）务，产（chǎn）品（pǐn）创造了（le）经济价（jià）值（zhí），对股价（jià）是有正面（miàn）影响（xiǎng）的，哪些没（méi）有。那（nà）样，只要把这（zhè）些不创造经济价值（zhí）的业务或者产品卖掉或者关闭，就会提升企业的价值，进而提升公司的股价。这套理（lǐ）论和方法可以说在1980-1990年代风靡一时，马拉康的（de）客户几乎都是（shì）世（shì）界500强里面最大的那些企业，包括（kuò）可口可乐这（zhè）样的公（gōng）司（sī）。当（dāng）时可口（kǒu）可乐的CEO是个巴西人，据说因为用了这套方法（fǎ），可乐的（de）市值提升（shēng）了（le）几十（shí）倍，这位CEO也（yě）因为（wéi）跟（gēn）马拉康合作（zuò）而身价倍增（zēng）。

       所（suǒ）以，这个时候大家如果（guǒ）还说理（lǐ）论和方法没有用，就确（què）实不讲道理了，客观的说（shuō）大家应该承（chéng）认，理论没有价值，与没（méi）有搞懂理（lǐ）论（lùn）而没能（néng）创造价值，并不是（shì）一回事儿，而后者完全是能力问（wèn）题。当然那个时代关注于价值管理的也不只是马拉康一家，还有包括思腾思特等几家公司。

后来（lái）的故事是，随着1999年（nián）前后的.Com泡沫破（pò）灭，欧美的企业又开始怀疑一个企业只关注股东价值是不是对的，他们对其（qí）他方面是不是（shì）也有责任，这也（yě）就（jiù）是后来利益相关者理（lǐ）论（lùn），以及（jí）ESG这个主题兴（xìng）起的（de）基（jī）础了。

“认为只有砸（zá）钱企业才会成长，而不关注于企业本身的模（mó）式改进（jìn）和效（xiào）益提升（shēng）的（de）问题，最（zuì）终会导致企（qǐ）业价值不断走（zǒu）低（dī）。”