绩效（xiào）管（guǎn）理包（bāo）括绩（jì）效计划、绩（jì）效辅导、绩效考核与评（píng）估、绩（jì）效（xiào）改进四个（gè）阶（jiē）段。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于（yú）中间环节，也是绩效管理循环中耗（hào）时最长、最关键（jiàn）的一个环节，是体现管理者和员工共（gòng）同完成绩效（xiào）目标的关键，这个过（guò）程的好坏直接影（yǐng）响着（zhe）绩效（xiào）管理的成败。

我们在（zài）对医（yī）院进行绩效（xiào）辅导过程中，发现以下几（jǐ）个（gè）比（bǐ）较突出的问题（tí）：

第一（yī），实施绩效考核时，虽然一些科室主任对本科（kē）室职工某些表（biǎo）现不满（mǎn）意，但是顾忌到职工的面子，为了不影（yǐng）响（xiǎng）科室内部工（gōng）作的开展，出（chū）现不敢批评（píng）职工，不（bú）敢给职工低分的情况，导致在给考核（hé）的（de）分（fèn）数（shù）时出现“人（rén）情分（fèn）”、“面（miàn）子（zǐ）分”，不（bú）敢给（gěi）实（shí）际分数（shù）的情况。

第二，从（cóng）表面上看，绩效考（kǎo）核（hé）分数通过发放工（gōng）资数额表现出（chū）来，所以大多数科室（shì）主任都（dōu）将绩（jì）效考核的（de）成绩直接与工资挂钩，认为绩效考核的结果（guǒ）就是发工（gōng）资。

第三（sān），科室主任认为科（kē）室内部（bù）的业务工作负担已经（jīng）很沉重，绩效考核（hé）是额外的（de）负（fù）担，在绩效（xiào）计（jì）划的（de）实施过程中仅（jǐn）简单地填写几张考核表，将填考核表等同于绩效考核，将（jiāng）绩效考核等同（tóng）于绩效管理，这些都导致绩效管理无法真正落实到位。

具体来讲，绩效辅导阶段主要（yào）的工作就是（shì）持续不断地绩效沟（gōu）通、搜（sōu）集数（shù）据形（xíng）成考核依据。实（shí）施绩效辅导主要（yào）是为了了解员工工（gōng）作的进（jìn）展（zhǎn）情况（kuàng），以便于及时进行（háng）协调和调（diào）整，对员工实（shí）施（shī）绩效计（jì）划的过程进行有效地管理。

为了使绩效考（kǎo）核能够（gòu）真正（zhèng）有（yǒu）效地实施（shī），要求（qiú）科室（shì）主任必须把握（wò）以下这（zhè）几点：

Ø  首先要清楚科室所（suǒ）定的（de）工作（zuò）目（mù）标进（jìn）展（zhǎn）如何（hé），哪些方面进行的（de）好，哪些方面需要进一步改善和提高（gāo）；

Ø  职工（gōng）是否在朝着既（jì）定的绩（jì）效目标（biāo）前进，为使职工更好地完成绩效目标，需要做哪些改（gǎi）善，是否需要对（duì）职（zhí）工（gōng）的绩效目标进行（háng）调（diào）整，如果需要，怎样调整；

Ø  与职工在哪些（xiē）方面（miàn）达成了一致，还有哪些方面需要与科室职（zhí）工（gōng）进行进一步的沟通探（tàn）讨。

从要求可以看出，简（jiǎn）单的“填表（biǎo）格”、“打分数、“发工资”都不是绩效（xiào）考（kǎo）核，而是以绩效考核（hé）形式督促科室是否实现（xiàn）了初（chū）期（qī）目标，即是否在按（àn）照绩效计划开（kāi）展（zhǎn）工作（zuò）。科室主任与职工共同确定了工作计划和评（píng）价标准之后，并不是（shì）说就不能（néng）改变了，那么（me）如何改变就要适时地进行绩效辅（fǔ）导。

职（zhí）工在完成计划的（de）过程（chéng）中可（kě）能遇到外部障碍（ài）、能力缺（quē）陷或者其（qí）他意想（xiǎng）不到的（de）情况，这些情况都会影响（xiǎng）计划（huá）的（de）顺利完成。遇到这些情况的时（shí）候，职工有义务就工作（zuò）进展情况（kuàng）向科室主（zhǔ）任（rèn）汇报，科室主任有责任帮（bāng）助下属完成绩效目标，对职工出现的偏差进行及时的纠正，科室（shì）主任需与职（zhí）工共同（tóng）分析问题（tí）产生的原因，尽早找（zhǎo）到潜在（zài）的问题以便在事情变的（de）复（fù）杂之（zhī）前能实事求是地解决好。

沟通，在绩效辅导（dǎo）实施过（guò）程（chéng）中，显（xiǎn）得尤为重（chóng）要。适时的沟通可以达到两个目的：

首先是医院职（zhí）工（gōng）汇报工作与进展情况，将工作中遇到（dào）的障碍（ài）向科室主任（rèn）求（qiú）助，寻求帮助的（de）方法。如果属于外部障碍，在可能（néng）的情况下科（kē）室主任要尽量帮助职工（gōng）排除外部（bù）障（zhàng）碍（ài）；如果属于职工本身技能缺陷等问题，科室主任则应提（tí）供技能（néng）上的帮助或辅导，辅导职工（gōng）达成绩效（xiào）目（mù）标。

其次是科主任（rèn）对职（zhí）工的工作目标（biāo）与计（jì）划之（zhī）间出现的（de）偏差（chà）应及时（shí）纠（jiū）正，同时（shí），科室主任对（duì）于职（zhí）工突出贡献和绩优行为，给（gěi）予适当的（de）赞扬，可以（yǐ）极大地调动员工（gōng）的工作热情，使好的行为得以强（qiáng）化（huà）和（hé）继续，有利于营造良好组织绩效氛围。

沟通的（de）氛围要（yào）求是友好的，不是上级（jí）对（duì）下级进行训（xùn）斥，不是上级在下达（dá）命令，也（yě）不是下（xià）级对上级（jí）进行工作检讨。沟通是发现问（wèn）题、解决问题的过（guò）程，沟通可以使正式的，也可以是非正式（shì）的，可以（yǐ）是书面的，也可以（yǐ）是口头的。书面报（bào）告比较正式，但是传统（tǒng）的书面报告很少涉及到人与（yǔ）人之间的对话；口头形式（shì）沟通的比较（jiào）及（jí）时，但（dàn）是（shì）不容易留（liú）下（xià）记（jì）录（lù），各有优缺点。

具体选（xuǎn）择（zé）何种沟通方式，可以根（gēn）据各个（gè）科室的实际情况决定，最终目（mù）的是达（dá）到在科室内（nèi）部构（gòu）建（jiàn）“沟通文（wén）化”，使（shǐ）“心知（zhī）肚明”的（de）问题公开化、透明（míng）化（huà），而不是让“问题”成为职工抱怨的发泄口，进（jìn）而影响到科（kē）室主任和（hé）职工的情绪，恶化工（gōng）作关系。良好的沟通不仅有利于绩效辅导的实施，同时也促（cù）进绩效管理有效地循环，提升医院绩效管（guǎn）理能力。