危机之下（xià），国企的（de）改革再（zài）次成（chéng）为焦点！自08年（nián）至今，从中央到地方（fāng），有一系列可（kě）圈可点的改革新（xīn）举措，包括公开招（zhāo）聘国企高管、加（jiā）强国企高（gāo）管的业绩考核、引入EVA指标等。可见政府对提升国企（qǐ）效率的信念与决心。作为顾问，4年多先（xiān）后为数十家国企提供咨询服务，其中，深刻感（gǎn）受国企改革的曲（qǔ）折，为国企改革进程缓慢深感痛心疾（jí）首！企（qǐ）业强大是一个（gè）国家竞争（zhēng）力的根本，在中（zhōng）国（guó），国企无（wú）疑是（shì）拥有优秀资（zī）源与变革（gé）资本的企业类（lèi）型（xíng）。国企（qǐ）不变革，中（zhōng）国未（wèi）来竞（jìng）争力何（hé）在？

国（guó）企（qǐ）改（gǎi）革，路在何方？本人认为，当下国企改革之关键，有以下三个关键问题（tí）需要（yào）厘清并得（dé）到有效解决：

关键问（wèn）题一，国企的角色（sè）定（dìng）位多重。一方面，我们要（yào）求国企不（bú）能裁员，要承当社会职能，另一方（fāng）面（miàn），我（wǒ）们要国企有（yǒu）良好的投资（zī）收益（yì）、确保资产的保值增值。这样的骑（qí）墙定（dìng）位，注（zhù）定国企扮演的（de）经济角色与社会（huì）角色都不会非常出彩（cǎi）。长期（qī）以往，国企的市场化（huà）不足、核心竞争力模糊，最终也（yě）无（wú）力担当社会（huì）的责任。因此，明确国企的经济角色，是国企改革的源头，否（fǒu）则，事倍功半！

关键问题二，国（guó）企的法（fǎ）人治（zhì）理不（bú）到（dào）位。法人治理（lǐ）结构（gòu）的核（hé）心是董事会（huì）的定位及（jí）经理层（céng）的有效激励和约束。但多数（shù）国企，仅有治理（lǐ）结构（gòu）的形式或框架（jià），却（què）没有治理的实质（zhì）。普遍的情况，董事（shì）会没有履（lǚ）行（háng）自己的职责，却在做经理层的工作。高薪招聘的职业经理（lǐ）人却不知该做什（shí）么。董事会与经理层（céng）的角（jiǎo）色定位不清晰，导致组（zǔ）织的责权利不对称与不到位以及人力资源的浪费。再者，由于董事会履职（zhí）不足，导致国企普遍战略缺（quē）失（shī）、决策短期化。究其原因，国企治理不（bú）到位的根源在于国企的角色定位。我们认为，伟大的董事会造就伟大（dà）的公（gōng）司。因此，要（yào）改善（shàn）国企治理，首（shǒu）先要明（míng）确其经济角色。唯有经济（jì）角色，公司治理才（cái）显得迫切与重要。

关键问题三，国企制度（dù）流程创新表（biǎo）面化。“机制体（tǐ）制的（de）创新”已成为国企改革最响亮的口号。在过往（wǎng）的（de）几年里，不少大型国企投入巨（jù）大（dà）的人力物力（lì）进行（háng）制度创新。部分国企通过与咨询公司的合作（zuò），采（cǎi）购了世界（jiè）上先进的管理技（jì）术或工具。制（zhì）度执行的（de）成（chéng）效如何？本人认为，多数制度的（de）创新仅停留（liú）在表面，没有得到（dào）执（zhí）行，效（xiào）果与企（qǐ）业的投（tóu）入不（bú）相符。制度发挥作用的前提，是企业关注业绩与优胜（shèng）劣汰。而在目前的国企，人是不能淘（táo）汰的。因此，没有（yǒu）负激励的组（zǔ）织（zhī）也就没有正（zhèng）激励，久而久之，制度流程就（jiù）形同虚设。

总而言之，国企（qǐ）改革之路不易！需要从结构上厘清问题之关（guān）键，才能抽丝剥茧，找到成功的路（lù）径！

                                                                                                                                 作者:乐鱼官方端网站登录入口和麦肯咨询总经（jīng）理 朱章女（nǚ）士